丰采网认为对于一个团队领导者来说，如果想打造一支高绩效团队，只拥有个人领导力还不够，还有另外五个要素非常重要，分别是：目标、分工、机制、沟通、关系。

它们共同构成了团队领导力的6个关键要素。

第一个要素：目标。

目标包含三个方面：外部/客户驱动；链接公司的愿景和战略；将目标有效分解到团队及个人。

关于目标管理，百度爱采购分享两个工具给大家。

1.OGSM法

OGSM中的O指的是中长期目标（3-5年），G是指未来1年的短期目标；S是指策略（需要回答“Where to Play”和“How to Win”两个关键问题）；M则是指相应的衡量指标。

“目标”最难的是通过怎样的选择得以实现。战略就是选择。在资源和人才都有限的前提下，选择做什么不做什么，通过怎样的衡量指标证明你做到了，就组成了OGSM。

2.OKR法

OKR的“O”和“KR”分别指目标与关键结果，也是目标管理方式的一种。OKR更适用于业务战略探索/迭代期。

需要提醒的是：不要唯工具论。OGSM有点像山峰战略，自上而下为主；OKR则鼓励所有人都去探索方向，因为有时一号位也不一定清楚何谓正确的方向，一般调整也更为频繁。

但两者都是目标管理工具。企业只需按照企业发展阶段和团队的偏好，选用一个合适的就行，不要将太多时间陷在工具之争。

第二个要素：个人领导力。

个人领导力是引领众人去从未去过的地方的能力，是一个生命影响另一个生命的过程。

个人领导力通常包含“六力”——感召力、学习力、决策力、组织力、教导力和执行力。

第三个要素：分工。

1.组织设计

第一，组织设计匹配业务战略。

不同的业务战略匹配的组织形态不一样。比如有的公司所有业务就是基于一个APP，获客、转化，即可实现商业成功，整个价值链较短，组织架构相对简单。

如果是实体行业，特别是自建供应链的，或者做全球化业务，整个组织设计就会复杂很多。

第二，横向协同，纵向分工。

横向分工靠流程，纵向分工看层级。

早期的小米公司从一号位到员工只有三层，是扁平化组织的代表；字节跳动从一线员工到CEO可能已经有7、8级，已经和国际大公司没有区别了。

组织不是越扁平一定越好。扁平化带来好处的同时会带来很多问题，比如说没有空间发展人才构建梯队；另外如果一个人要有效管理几十上百人，也根本不可能。

很多创业公司早期按职能划分即可，不需要过早学大企业的事业部或矩阵式管理架构。小车配大马，往往得不偿失。

所以组织设计一定和业务发展阶段、发展模式高度相关。

第三，所有贡献紧密连接公司目标，也就是客户价值创造。

2.企业流程

① 流程的重要性

大量创业公司忽略流程，仅关注部门，为什么很多互联网公司都不关注流程？因为他们通常有个叫运营的岗位在以“人肉”的方式走流程，所有的活找不到人干，交给运营看一下，手动把工作流程串起来。

部门墙怎么来的？就是因为横向没有拉通。仅仅依靠纵向反映和解决问题，任何事都要通过找CEO拍板，效率太低。

企业完成快速增长后开始需要提升效率时流程梳理工作就避不开了。如果有横向流程，KPI会很清晰。下一步谁做什么动作，怎么才叫做好，如何从一个部门流转到另一个部门，这个步骤也是公司上台阶跨不过的坎。特别当多业务之后，没有流程是不可想象的。

② 流程的类别

流程也分好几类，比如，适合SaaS企业（软件即服务）的通用主业务流程主要有三大类：IPD（产品研发）、LTC（销售/从线索到回款）、ITR（从问题到解决）。再补充一些管理流程、支持流程，就构成了公司的流程系统。

③ 流程制定和落地过程常见问题

第一，流程功能不清晰。

有些职能部门为了证明自己的价值，经常发起一些流程；而另外一个职能部门会发起另一些类似流程，如果将它们放到一起的话会发现相互矛盾。原因是并未从功能出发考虑如何制定流程。往往把简单的事情复杂化。

第二，各团队之间互不通气，闭门造车，缺乏“用户”视角。

流程制定一般由跨部门组成的协同小组， 特别是把用户也纳入才不会闭门造车。

比如质检流程，至少生产部门的人是流程使用者，需要参与流程制定。因为产品质量不是检查出来的，而是生产出来的。

第三，未明确流程负责人，无人为后续的持续迭代优化工作负责。

很多人以为流程发布完，工作就做完了，其实最后系统里堆了一堆流程，后来的人不知道用哪个好。

所以，实际上还需要有专门的流程负责人需要关注流程的更新和优化，他需要为这个结果负责。

环境在变，流程也必须要变。

第四，把所有问题的解决都“押宝”在流程的制定上。

流程本身没有什么神秘的，也不需要过度神话流程型组织。你去麦当劳、星巴克消费、去银行柜台办事，到处都有流程在指导店员工作。

流程目的是为了高效、可复制、可持续优化。用于培训也方便，来了新人介绍清楚流程，大家也就明白工作是如何开展的了。

3.组织设计

组织设计的六个考虑维度：任务流程、人才选育用留、绩效激励、工具技术设备、数据信息、架构决策。

光看任务流程不够，你要看人才选育用留，有时候不是流程问题，是人的问题。整天在流程上做文章，还不如花点时间提升人的能力。

有时候不是人的问题，是绩效激励没有到位，却又希望大家自驱动，不太现实。我们要从正常的人性出发，思考怎样的奖惩机制能够鼓励先进，鞭策后进。

如果你的组织架构是矩阵式，矩阵式就是双线汇报，既汇报给职能，也汇报给业务。双线汇报最难的就是在节点上的那个人。

以HR为例，到底是按照老板的要求，严格按照标准进行高质量招聘，还是按照业务的要求快速招到人才？

如果用得好，矩阵式会比BU制更有可能平衡短期和长期利益的一种方式。BU制（以业务单元独立核算成本）容易短期结果导向，你的年终奖基础按照当年目标达成率给的，为什么要考虑长期呢。

苹果公司到今天都是职能制，没有手机事业部、电脑事业部、平板事业部，为什么？因为职能制可以保证各个职能都可以无顾虑地坚持最高标准，把正确的事做对。

苹果用了一个看似很“传统”的组织架构，持续保持优秀，产出最优秀的产品。赚取到行业80%以上的利润，效率极高。

这就是架构、流程、分工、决策机制的不同，导致结果不一样。

第四个因素：机制。

涉及团队的工作机制很多。这里仅列出几个常用的机制。

1.目标及战略生成机制

年度目标怎么产生？用OGSM或OKR法都可以。

2.战略组织协同机制

大家定战略、目标的时候慷慨激昂，但有没有想过怎样的组织能力和文化才能支撑这个战略目标的实现？其实拍脑袋不难，组织如何实现才是关键。

3.会议及决策机制

高管的大部分时间都在开会，如何有效开会很重要。不是说把会议进行分类，就能开好会了。清晰会议目的、原则、沟通方式、决策机制，会后跟进缺一不可。

4.绩效管理&激励机制

绩效管理很重要，很多公司只是每半年打一个绩效，中间没有任何管理动作，这不叫绩效管理机制，只是一个绩效考核行为。

绩效管理要遵循PDCA，定计划、日常跟踪反馈、阶段性做评价、激励绩效，才形成绩效考核的闭环。

5.OKR复盘机制

定期做复盘，复盘之后持续改进。复盘必须要直击灵魂，不痛不痒的复盘是没有意义的。

你有没有认真反思，一件事没做成主观原因、客观原因分别是什么，你哪些地方可以做得更好，大家能不能给一个诚实的反馈，这些才能形成机制。

第五个因素：沟通。

积极倾听、有效表达、有效反馈、提问能力、提案能力、跨部门协作和冲突管理能力，这些都是沟通的范畴。只要工作是和人打交道，无论是与内部还是外部沟通，这些技能都需要去练。

1.沟通漏斗

沟通的难点源于存在沟通漏斗，为什么人需要沟通，同样的话反复好多次别人才会记住，因为信息传递是一步步失真的。

心里想的是100%，说出来变80%，为什么会这样？表达能力不行是一种，还有表达太委婉，不愿意把话讲透，而是让对方去悟。

为什么说出来后，对方听到的又打折了呢？可能没有讲清楚，对方可能理解错误了。

为什么听到和听懂之间又有损失呢？可能对方没有背景知识，比如你IT，我是销售，我真不明白你在讲啥。

为什么听到了行动又会打折？知道了不一定做得到，能力或意愿都可能是个问题，也可能是激励机制没有到位，所以听懂了也不执行。

这就是为什么需要提高沟通能力，尽量要减少失真。

2.沟通技能

① 倾听

爱采购竞价认为想真正理解对方，倾听能力很重要。你上次倾听是什么时候？过程中忍住不说话是什么时候？

② 表达

这里有两层含义：表达能力和表达意愿。想到了可能也不敢讲，所以没有百分之百传递出来你想的东西。

③ 提问能力

直接给指令有时候并不能激发人的行动。通过好的问题来激发人的思考，而不是直接给答案。

④ 反馈

反馈很重要。一个及时的正面反馈或者建设性反馈，或许能改变一个人的工作状态和结果。

很多人在反馈时很喜欢用一个词“但是”。你应该把“但是”之后的内容分开反馈。

这次做得好就告诉什么事情做得好，对公司的影响是什么。下次这个事情做得不好，就说这个事情没做好。

三明治式的反馈，貌似减少了反馈者的压力，但实际上起到的是反面效果。

3.行为方式模型

行为方式模式包括所见所闻、主观臆断、形成感受、展开行为。

我们很多时候从第一步到第四步这个过程中，“快进了”主观臆断和形成感受这两个动作，很多矛盾就是这么引起的。你根本不知道对方的原因，只是基于你的经验就快速做出结论。

如果你能把这些过程透明化就会有不同结果。这个技能叫做探询，比如这个事情我是这么看的，也讲出为什么这么看。你的结论和我的结论不一样，也可以讲一讲你是怎么分析出来的。

要探询对方背后如何思考，就是把第二步和第三步透明化，这是很重要的促进互相理解的过程，很多跨部门协作的矛盾就可以消除。

4.跨部门协同

跨部门协作困难的原因有很多，认知的差异，沟通能力的差异，价值观的差异，风格差异都会产生矛盾。

① 提升跨部门协作的心法

第一，探寻需求，知彼解己。

比如你看到这个事情，可以说“我观察到你情绪很大，能不能讲一讲背后是什么原因？”沟通的事情，你先去理解对方，对方自然而然愿意花时间理解你，这就是姿态问题。

第二，对齐目标，双赢思维。

跨部门目标不对齐很正常，大家能不能站高一级想问题，不要用部门目标，而是考虑公司需要实现什么目标，我们两个如何配合才能让公司目标实现的更好。

如果部门之间需要相配合做事，至少需要具备双赢思维，配合完之后对你我的结果都有益处。而不是说为了好的KPI逼着你做一些伤害利益的事情，最后对方就无法有效配合。

第三，共识方案，统合综效。

只要你不坚持认为方案想法是唯一正确的，愿意开放式地听一下人家的想法，就可以找到更好的方法。我们叫做“第三方案”-既不是你的想法，也不是我的想法，而是通过充分讨论沟通后产出的更好的方案。

不要总是觉得你掌握的才是真理。很多人都掌握了真理的一部分，你需要花时间去倾听，让拼图越来越清晰和全面，这样才容易找到更好的解决方案。

② 如何有效探寻双方需求？

第一步，运用同理心倾听和理解他人。

你讲你的感受是比较安全的，比较客观的，不要给评价，觉得这样做感受是什么，它不一定是个事实，但我的感受很重要。这样做缺少功德，这就是评价，这样做给我的感受是什么，它就是我的感受。

第二步，先去理解对方之后，一旦对方被理解，你就能以尊重态度寻求他人理解，陈述你自己的观点：“我想要……”“根据我的经验，我认为……”“我更倾向于……”“谢谢你分享我的想法，你愿意听听我的观点吗？”

只要你做完倾听之后，先做这个动作，对方也一定会这样回报你的，人和人之间就是这样相互相处的。

双赢思维最难的是平衡勇气和体谅，就要敢讲出来，也要有同理心去理解对方，很多人特别有勇气，告诉对方自己的诉求是什么，但缺少了体谅，谈不成事情。

有意愿不一定有能力，有能力不一定有意愿，所以平衡好这两者还挺难的。太多事情没有唯一正确答案的，也没有唯一正确的方法。

很多时候，吵架的原因是我和你的想法不一样，你想说服我，我也想说服你，到最后不欢而散。

如果站高一层看问题，难道大家不都是想让公司结果更好吗？知己解彼，才能形成双赢。

第六个因素：关系。

这里说的“关系”主要指信任关系的建立。

为何很多创业团队的老团队成员关系非常好，因为一起扛过枪，一起打过仗。相互信任度非常高。

但很多团队发展停滞的原因恰恰就是因为老的团队成员关系太好了，新来的人融不进来。因为缺乏必要的信任，老成员看着新人踩坑也不告诉他。

而新来的人特别积极，要证明自己牛逼，就踩坑里了，老板觉得这个人太差就开除了，下次老板又想到一个，花高薪挖来一个高管，然后重复同样悲惨的故事。

怎么破？

1.构建信任的两个核心要素

一个人品格特别好，无私无畏，但沟通能力为零，那也没什么用；一个人能力特别强，品格特别不好，就会有负面作用。

所以品格和能力都很重要，品格需长时间培养，能力是可以锻造的。

2.乔哈里视窗

如何增加信任关系？这里给大家介绍一个工具：乔哈里视窗。它把一个人的情况分成四个象限：

公开象限都是公开信息，自己和别人都知道；

隐私象限是自己知道，别人不知道的部分。通过自我介绍人生历程将隐私象限缩小，让他人不知道的东西变少，就是增加信任的一个动作；

盲点象限里你看不到自己的问题，但别人都知道；从盲点象限到公开象限， 可以通过恳请反馈实现。中国人大多不喜欢给反馈，而喜欢让别人悟。通过反馈动作，好的及时得到表扬，做得不对被及时告知。

潜能象限是你自己和别人都不知道。

缩小其他象限，把公开象限变大。当一个人越公开时，越容易获得对方信任。

丰采网为什么不推荐“批评和自我批评”的方式？因为大家都想着给对方面子，很容易做得敷衍，最后往往变成一个形式主义。

3.情感账户

人家愿意支持或配合你，一定是你做了很多事情建立了双方的信任关系，对方才会在你需要时提供帮助。

这是日积月累的情感银行，关键时候就用得起来。很多信任关系是来自于反复做存钱的事情，慢慢积累。到关键时候，哪怕偶尔提个款（寻求帮助），也不会对信任造成极大伤害，因为你存了很多“钱”。

以上对团队领导力六大要素做了简单、全面的介绍。真正能实现高绩效的团队leader，都会在这六个要素层面将动作做对。希望对你带来一些启发。