起初，企业习惯了粗犷的公域投放，随着流量越来越昂贵，开始把目光转向具备更强用户沉淀属性和更好体验的私域；据丰采网获悉，私域1.0时代不少商家尝到甜头，也有一些商家陷入粗暴拉群卖货的营销误区，于是开始焦虑。
流量变成“漏斗”，粗暴打法遭遇瓶颈、campaign（广告运作）做完即走；甚至KOL优质内容带来的用户都无法沉淀，真是一波未平，一波又起，在信息洪流中客户资产难以留存。
很多CEO、高管经常说，营销本来是企业最大收入项，现在成为成本项，传统组织根本无法满足数字化时代经营需要，依靠短期战术手段无法驱动长期稳定增长；其实，每个组织伴随体量壮大，大大小小会出现复合型问题，很难单一解决，怎么办？
私域生态的发展已经进入2.0时代，其特征包括线上与线下的融合、品牌与渠道的融合，以及公私域的反哺和拉动。未来5-10年，被沉淀下来的流量才是王牌；然后以此为中心，围绕用户做公私域打通、商业模式、组织结构系列升级。
众多品牌转型案例中均指出，用户侧的数字化改革成为企业整体转型首要驱动因素，因此，“全域经营就成为重要战略”。
先跟随百度爱采购思考一个问题：企业为什么要把全域升级到战略高度？
传统品牌经营中，通常把营销有意地进行割裂，从而分为线上和线下；于是，过去一段时间，大家似乎认为“线上抢了线下生意”，两者天生敌对关系。
在线下，很多中小企业会把生意下滑根本要素归结为“线上”，根据国家统计局《2021国民经济和社会发展统计公报》指出，线上总零售额占总额才24.5%，数据恰恰相反。
显然，该数据侧面反映生意难做的根本并不存在“线上线下”影响，而是已经从卖方主导市场，转变至“消费者主权”，具体凸显三个方面特征：消费者场景多元；多渠道交互；碎片化行为。
网络快速发展，各种场景均可满足用户消费需要；人们会把多余时间和货币，用在具体且更加新颖的生活体验上，导致诸多企业无法快速响应市场变化，很难自上而下，自左向右地围绕用户彻底转型。
比如：连锁零售企业品牌都是从单点模式起家，慢慢构建其他方面壁垒；但每增加一个单点，就需要重新构建一套系统和团队配置，导致结构如同烟囱，业务闭环没有横向拉通，工作量、资源投入成倍增加。
另外，市场从过去计划经济供销单一渠道，发展至商业广场、地产为中心的线下经济，再到现在线上购买便捷性，多渠道交互造成消费逻辑被改变。
如看电影，用户更喜欢在线上浏览信息、选择购票、线下取票一系列服务。
这种融合打破空间限制，传统零售企业的“坐商”思维越来越接受挑战，尤其是黑天鹅事件（新型冠状病毒）后，很多一线商圈顾客寥寥无几；即便纷纷开启线上店，运营效果也表现不佳。
甚至发现，花费巨大人力成本搭起的线上体系，最终基本停留在“工具使用”状态，形同虚设。
当然，我们目前所处社会因为信息粉尘化效应，让时间割裂更加零散，人们的大量碎片化时间分布在乘车时、等位时、排队时，就像共享抓娃娃机、按摩仪在市区各大商场、电影院等公共场所随处可见。
拿餐饮行业为例，一些商家曾表示，在门口或角落处设置一些“碎片化”消费项目对招揽生意非常有效，不少用户也认为这种方法让他们多出一些新的消遣方式。
然而从线上角度，对线下数字化转型的品牌而言并不友好，刚学会不久的AIDMA法则【Attention（注意）Interest（兴趣）Desire（欲望）Memory（记忆）Action（行动）】却又逐渐向含有网络特质的AISAS法则【Attention（注意）Interest（兴趣）Search（搜索）Action（购买）Share（分享）】发展，直接要求品牌从兴趣开始种草，直到搜索、行动、到店、分享全链路认知的改变。
可以说，左手面临店面营销玩法层出不穷，右手又要接受其他零售品牌都在建设自己私域流量池等诸多问题，如果还没有认知到全域战略是企业首要任务，很有可能面临市场淘汰。
值得一提的是，我们知道“只有持续关注用户本身”才能让生意可持续，然而却没有合适的经营方法，这也是诸多零售品牌数字化转型做全域的阻碍，面对种种问题，重新认识全域就成为迈出的第二步。
爱采购竞价推广：营销经营促增长。
用公域扩张品牌，占领心智，私域打造资产，提供服务，加上线上线下场景双交叉融合，企业才能使品牌和用户深度互动，进入全域阶段。
品牌到底该如何在营销上运作？不论市场细分差异有多大，总结有两个基本动作：
1.私域流量建立社交关系链
在全域营销层面，首要任务是利用触点打通全渠道消费者数据；门店导购，社群、企业微信、线下POS、APP等触点均可以做会员运营，链接消费者。
观察众多数字化转型品牌几条交易链路后发现，不论作为线下私域入口的门店POS还是线上活动入口的第三方平台，自营小程序是下单最重要纽带之一，同时还具备“注册即会员”，现领券现下单的优势。
想要在多元复杂的环境下，与消费者构建一体化无缝体验，品牌必须进一步扩展“点—线—面”成为一体。
也就是说，沉淀消费者数据资产只是第一步，然后再根据不同指标，会员和非会员消费对比、不同门店客单价对比、同一门店不同品类销售额对比等，借助智能分析工具，实现消费数据可视化；最终反哺总部做好决策。
丰采网爱采购竞价推广举个例子：
坐落在深圳总部的传统连锁百货企业“天虹”，有着30年发展历史，最初电商崛起对客流分化严重，其认为，既然消费者要被瓜分不如早点躬身入局；2015年开发APP，经过经营发现，顾客很少愿意打开一个单独APP，导购引导也耗时费力。
为找到数字化工具，2018年天虹与企业微信深度合作，开发近190多个接口，并给导购提供一套完成客户运营SOP（标准化流程），几点发什么、触达哪些内容，基于中台能力做用户分层。
正是基于这种以用户为中心的能力，2020年疫情来临时，企业内部才能做出快速调整，转危为机。
2.流量私有化，打造品牌资产
目前消费者理念已经不再将爱面子、炫名牌作为重点；更愿意投入到取悦自己、关注当下的生活态度中，品牌要抓住用户群，制造用户感兴趣的内容显得格外重要。
比如：凭借一句“你爱我呀，我爱你”火爆全网的蜜雪冰城，上半年瑞幸咖啡与椰树联名跨界合作，巧用内容加广告创意投放策略，都是「引爆消费者话题」教科书级别案例。
要知道，一场营销背后，是万家线下门店支撑起的完整消费者体验旅程，通过多渠道，多元触点，穿透用户情怀。
简而言之，公私域联动的起点，是利用广告或自然流量裂变从公域引流，然后通过各种触点，将公域转化为品牌资产、商家的私域流量。
在用户沉淀私域后，零售数字化转型的品牌可通过公众号运营、社群运营、导购朋友圈等持续培育用户，实现全渠道闭环；最终，借助私域转化工具（小程序商城等）实现成交，以持续获得用户全生命周期价值，这才是全域营销的闭环打法。
毫无疑问，这场量变到质变飞跃的过程站在操盘者（高层）视角做消费者运营，具体包含四个细节部分：
① 触点优化，先用企微沉淀用户；
② 搭建会员等级体系、积分体系，培养用户忠诚并寻找超级用户；
③ 借助工具打通线下线下交易闭环；
④ 用话题、事件营销撬动公域。
数字化转型成功关键，一方面战略端、业务端是否为顾客创造长期价值；另一方面是组织端到底做到怎么配称；过去组织讲究“分工、管控、命令和下达”，现在赋能、共生、协同成为关键要素。
创新理论最重要的一位学者克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen)认为，高层管理者目前不仅需要关注业务层面各单元KPI拆分、还要兼并“人的意义”，如果只把绩效完成，在今天，企业不会具备竞争力。
总之，以私域为中心配合公域，是万亿规模的新蓝海，对企业商业版图的价值越来越重要；如果想要融入日常经营中，成为生意模式的“水和电”，组织中得力“数字化人才”是不可缺失的部分。
人才显关键。
营销数字化转型企业普遍存在三种问题：
① 到底需要什么样的人才结构；
② 这些人才什么画像，需要哪些竞争力；
③ 面对外部极速变化，找什么特质的人。
众多头部工具服务商反馈，服务的大大小小企业中，其中有巨大成功，但也不乏惨痛的失败；而所有失败归根结底均指向「组织建设」，通俗来说就是人的问题。
很多传统转型企业一般采用KPI工作法则，也有中腰部品牌尝试OKR转型，为实现第二曲线愿景，告知每个leader关键可量化指标，最终依然没有实现跃进，这当中包括“基因的不匹配”和“能力偏差”以及“拉通问题”三大痛点。
拿搭建“全渠道触点”这件事而言：
比如珠宝行业企业，人员结构繁杂，一般新媒体（公众号、视频号）、市场部、客服部、大区门店、门店活动均分开管理，如果人力资源部招聘一名私域项目总监，你认为放在哪里合适？
假如放在离客户最近的客服中心，但触点打通又交叉管理，这很容易让中间协调沟通成本无形中增加，如果不是一打手带队，很难把事情展开并落地到实处；同样此类问题在快消、传统车企、传统餐饮行业也屡见不鲜。
怎么办？聚焦业务，搭新班子。
以往大家说“私域转型是一把手工程”，现在“全域更需要战略级一把手”，首先务必核心高层亲自带队，并先围绕离“用户”最近的地方厘人才；基本盘（社群、用户运营、内容运营、工具运营）必不可缺，这方面用金字塔模型最佳不过。
目前大部分企业处于基层操作人员最多，管理层中间位置，顶端的洞察和决策人员最少，但数字化转型后，就会变成基层人员操作最少，洞察和决策人员最多的「倒三角」结构。
为什么？
之所以有这样变化，是因为随着各种技术不断深入业务，很多基础工作会交给系统来处理，但“人”的创新能力始终占主导位置，这是各种系统所替代不了的，所以，数字化归根结底还是人转型。
面对外部竞争，业务流程如何把控，商业模式如何调整等实质问题，「三懂」复合型人才是解决问题关键；即“懂私域增长业务、懂主流工具使用、懂全局概念思维”，此类人才才是企业所需，也会成为推进数字化转型的中坚力量。
选人方面，不仅需要“会看游泳的人，还要能游泳的人”，因此不论管理者、基层，一专多能是关键；不能因为说的头头是道而忽略“以往战绩如何”，老板常犯该错误，“以聊取人或以貌取人”都不是最佳办法。
其次从特质出发，看人最关键指标放在“敏捷力”上，也就是，持续并快速从经验中学习的能力；换言之，需要新解决方案时，是否能快速忘掉之前所做的事情，用接纳性思维朝目标迈进，过程保持随时反馈，同等重要。
想做好全域，首要任务是提升到“战略高度”。
其次从私域基本盘开始，着重关注公私域营销组合打法、组织能力建设、人才培养三大方面；这样才能重心稳固，为企业可持续增长奠定基础。
