过去的一年多，丰采网深度参与了众多大型企业尤其是国企的数字化转型实践，与众多的国企一把手CIO，国资委相关领导一起进行了众多探讨。
被问到最多的问题是，“数字化转型怎么做？应该做什么？应该从哪里开始？”，都是这样数字化转型应该做什么，怎么做的问题。
大家都希望能有一个标准的模式，步骤，可以快速的让企业的数字化动起来。最好有一个好同学的作业可以抄一抄，避免走弯路，避免出问题。
大家都感觉数字化转型很重要，但是很多企业处于两个“不敢“的纠结当中，“不敢不动，更不敢乱动“。
所以到处交流，考察，让业务部门提各种需求，走各种合规的，严谨的流程来可研，评审，立项，往往半年过去了也没有什么实质的进展，而这半年的时间也把原来企业那些想做点事情的人的热情也消磨的差不多了，最后实在拖不下去了，就找一个最安全的总包方赶紧做起来。
为什么会出现这样的现象呢？为什么天天讲要发展数字经济，企业要做数字化转型，但是这个转型动起来却那么困难呢？
认知不一致，是企业数字化转型的第一大阻力。
很多人把企业的数字化转型，在潜意识，默认的把它当做了一个独立的任务，与企业战略，生产，业务运营平行的工作，先把数字化转型独立出来，然后站在旁边问，数字化转型应该做什么？
当这个问题问出来之后，不由自主的把这个问题和企业的技术基础，数据资产现状关联起来，而和业务脱钩，似乎是管理层和业务人员都在质问技术人员，数字化转型应该怎么搞？
一旦进入到这个环节，企业数字化转型变成那把锤子，然后满世界找这个锤子应该去敲哪一颗钉子，整个这个过程中，就不自觉地陷入对这个锤子的质疑之中，这个锤子是否足够有效，是不是应该换个锤子。
在过去的交流中，大家关注的都是怎么做的问题，而对于数字化转型的定义，概念，本质，内涵这些内容却似乎没有什么问题。
的确，从国家十四五规划，到国资委的数字化转型的推动通知，再到满世界的数字化转型鸡汤，都在讲数字化转型的重要性，数字化转型是趋势，必须要做，也导致了很多的企业一把手都有了数字化焦虑，赶紧动起来是他们的诉求。
但是，如果不能把问题定义清楚，可能动的方向就是错误的。
一个经典的故事，大军前进的时候遇到了一条河，阻碍了道路，将军说，让我们搭一座桥吧。
于是，全体动员开始造桥，可是等桥造好后，发现在离桥不远的地方，就有一条路能直接过去。
这个故事就充分说明了一开始对齐问题本质的重要性，拿这个例子来说，问题本身是如何能够快速的度过这条河，到达目的地，造一座桥是解决方案而并不是问题本身，所以虽然最后花了很多精力做了一座桥，但是其实并没有用最高效的方法解决这个问题。
提出一个好的问题，把问题定义清楚，是一切成功的起点，而我们很多的时候把解决问题的方法当做了目标，在没有对齐目标，思路和理念的基础上就直接跳入了具体的解决方案的细节。
就拿数字化转型来说，虽然大家都认为要做，但现状是企业管理者，业务管理者，技术人管理者对于数字化转型的定义，理解，工作方法，工作内容，工作目标不一致，各自有各自的认知，各自有各自的想法。
这是众多企业数字化转型的第一大阻力。
爱采购竞价推广平台认为搞清楚数字化转型是什么，认识到它与过去的工作目标，工作内容和工作方法的区别，并且就这些基础理念达成一致，才能够更好的找到适合自己的数字化转型的方法，才能定义正确的企业数字化转型目标，也才把数字化转型作正确。
数字化转型的一个定义，企业数字化转型是什么？
百度爱采购竞价给出一个自己对于数字化转型定义的理解，“企业数字化转型，是数字化时代的企业转型本身”。
这个定义表达了两个核心的点：
第一，人类社会已经进入到了数字化时代，企业生存的大环境发生了变化，所以企业需要适应，需要转型。
第二，数字化转型就是在这样一个大背景下的企业转型本身，不要把数字化转型和企业的业务独立成两件事情。
下面我们分别阐述：
第一，人类社会已经进入到了数字经济时代
人类社会正在经历第四次产业革命，数字经济和实体经济正在进行融合。我们能够很清晰的体会到数字化技术已经完全改变了消费端，吃穿用住行游乐玩，大家第一件事情是在从手机这样一个接口中进入到线上的数字化世界寻找自己想要的商品和服务，获得各种精准推荐，最后做出选择后在去实体经济中去消费。
下图就是数字经济时代的特点：
人们对于世界的入口，不再是物理世界本身，而是通过与物理世界平行的数字化世界去找到信息，获得数据，获得服务，然后在需要实体产品和服务的时候，在通过数字化服务的指引去获取。
国家多次强调重点建设数字经济，那么数字经济与实体经济比较起来的优势是什么呢？
数字经济就是通过开发构建，交易数字产品形成的经济，核心是以数据为生产要素加工而成的数字产品，数字产品相比起传统实体产品有以下四大升维优势：
速度快
相比起实体商品的传播，分发，运输速度，数字化产品能够以光的速度瞬间传播到全世界每一个用户手上，同样，用户的想法，反馈，意见也能够瞬间反馈回企业。
这是数字经济最本质的优势，这样的特点，也赋予了企业从商业模式上更底层的创新能力以及更快的业务规模化能力。
高响应
传统的实体商品的研发生产需要一个很长的过程，并且这个过程在物理世界是很难与很多用户互动的，比如，你不可能请所有的客户去对生产过程提出建议并且快速反馈。
而数字化产品可以通过A/B测试，种子用户这样的方法从创意想法提出的那一刻就让用户参与到产品的生产过程中。
以上只是数字化产品的高响应力的一个例子。当产品具备了数字化的形态以后，它就具备了柔性敏捷的高响应力。
洞察准
传统业务很大的一个痛点就是企业无法实时掌握业务的情况，所以产生了众多的“数数”的需求，就是业务做一笔，数据加一条，即使是这样，也无法全面的把业务实际发生的情况描述出来。
而数字化产品都是原生数据产品，每一笔交易，每一次行为都可以实时同步的记录下来，通过业务的实时在线，保证数据与业务的一致性。
从而能够更精准的洞察业务的情况已经发现业务背后的根因和风险。
精预测
数字化产品无时无刻不在产生和消费数据，所以海量的数据赋予了企业更全面的洞察能力，更准确的了解用户画像，更敏感的认知市场的变化，从而具备更精准的预测能力。
以上这四大特征是数字经济比起传统工业经济的升维能力，而更现实的情况是，很多行业领先企业已经在构建自己的数字化产品。
企业外部生存的环境已经从原来的实体经济时代进入到了数字经济与实体经济共存的时代，环境的变化导致企业必须要适应新的环境，所以企业必须要转型。
数字化转型是企业在数字化时代的企业转型自身，爱采购发现很多企业对于数字化转型存在两个认知误区。
第一，认为数字化转型是独立于企业业务之外的项目。
过去多我经常被问到的问题是，“数字化转型要做什么？”。
往往这个时候我会反问一句，“领导，您日常工作要做什么，您清楚么”。
“我当然清楚，做业务啊，做经营，做管理啊“。
“那好，您现在要做的事情本身没有变化，只是工作的方法，手段有了数据和数字化技术的加持，但是本质还是一样的，那就是让企业生存的更好，获得更好的收益。”
以上这段话是过去这一年多，在我跟很多企业交流的时候经常出现的内容。
数字化转型不是一个独立于业务之外的工作，数字化转型是企业在数字化时代的转型。
转型的目标是为了适应新的外部环境，只是要充分利用外部环境变化和数字化时代的新技术，新的数据生产资料给企业带来的机会。
比如，由于消费端都数字化了，所以企业多了非常多的直连客户的手段，可以建立起自己的私域流量池，全面了解和洞察用户，提升用户体验。
再比如，由于有了大数据人工智能的技术，原来生产过程中很多繁重，危险的人工流程可以利用图片识别的技术进行智能化升级，提升效率。
但是，企业该做的事情，该解决的问题，是没有变化的，还是为了让企业能够提升盈利能力，降本增效，提升创新能力等。
第二，认为数字化转型就是建设系统，是技术部门的事情。
有一次在一次国资委所属企业的数字化共创工作坊中听到有不少企业业务部分负责人说，数字化转型就是建设系统，是技术部门的事情。
这应该是不少企业的一些共性认知，是啊，业务人员也不懂技术，数字化转型最终是要用软件，数据技术去实现的，按照这个逻辑似乎是技术部门的事情。
这是数字化转型认知的第二个误区。
既然数字化转型企业在数字化时代的转型，所以要转什么，解决什么痛点，达到业务目的，这些根本问题是企业的业务部门必须定义和识别出来的。
所以，数字化转型要从业务问题开始而不要从技术系统开始，起点应该是业务问题出发。
但是，什么是业务问题? 如何提出业务问题？
看上去很简单，但是往往大部分数字化转型项目的失败就是因为一开始要解决的问题就没找对。
现在业务部门提出的业务问题，大部分已经不是业务问题本身，而是技术解决方案了。
比如，我要建设一个经销商管理系统，这是不是一个业务需求？
这不是业务需求，这是一个实现方式，而且因为不同的人对于经销商管理系统这七个字的理解是不一样的，所以当业务部门提出这个需求的时候，技术部门脑子里的东西和业务部门脑子里的东西是不一样的。
爱采购讲数字化转型，要从业务问题，业务需要出发，指的是，要抛开系统，抛开技术，提出业务的痛点以及痛点背后的目标，只有这样才是真的从业务出发。
所以当我们看数字化转型的时候，不能把数字化转型单独作为一个序列独立于业务之外，应该把数字化转型当做业务的一部分进行设计和思考。
